Das Programm entstand von Grund auf als bereichsübergreifende Organisation: Teams besetzen, Agile Release Trains aufbauen, die Methode etablieren und IT, Produktion und Vertrieb in gemeinsame Teams bringen. Für die Portfolio-Steuerung entlang der Planungskette brauchte es ein neues Finanzierungsmodell: Die Budgets der einzelnen Bereiche wurden zentral gebündelt und als ein Portfolio priorisiert. Das war eine der ersten Anwendungen von Lean Portfolio Management im Konzern.

Gebündelte Budgets sind keine einmalige Entscheidung. Die Prioritäten werden in jedem Budgetzyklus neu abgestimmt, und jedes Jahr gilt es, die Vorhaben der einzelnen Bereiche und das gemeinsame Portfolio gegeneinander abzuwägen. Die Einigung auf gemeinsame Prioritäten über vier Bereiche hinweg wurde zum Kern meiner Arbeit.

Sponsoren und eine Story, die mit dem Geschäft mitgeht

Wir haben enge Beziehungen zu Stakeholdern und Management in allen Bereichen aufgebaut und Sponsoren gewonnen, die sich in ihren Bereichen für das Programm starkgemacht haben. Genauso wichtig: Die Wertstory musste jedes Mal neu erzählt werden, wenn sich das Geschäftsumfeld änderte. 2022 lautete die Frage, wie man überhaupt Autos baut, wenn sich jedes Auto verkauft. Heute lautet sie, wie man Produktion und Nachfrage zusammenbringt. Dieselben Fähigkeiten, eine neue Antwort auf das Problem, das gerade zählt.

Früh live gehen, Nutzen zeigen

Vom ersten Tag an ging alles, was wir gebaut haben, so schnell wie möglich in Betrieb. So entstanden echte Anwender, die unsere Prozesse und Tools schätzten und teils auf sie angewiesen waren. Der Nutzen wurde früh sichtbar, und wir hatten in jeder Budgetrunde einen belastbaren Business Case auf dem Tisch.

Wir haben ein Team aus Data Scientists, Data Engineers, Prozessexperten und Beratern aufgebaut, sind in Projekte im ganzen Konzern gegangen, haben Prozesse analysiert und schnell erste digitale Lösungen geliefert. Ich bin früh in die Task-Force-Arbeit eingestiegen.

Produktionshochlauf: Data-Science-Analysen, die zu Managemententscheidungen führten, etwa margenstarke Fahrzeuge zu priorisieren und Logistikketten zu optimieren.

Hochlaufsteuerung: Transparenz-Dashboards als gemeinsame Grundlage, um den Hochlauf über die Bereiche hinweg abzustimmen.

Corona: neben dem Basisplan Szenarien für den Pandemieverlauf und für ein optimales Herunter- und Hochfahren der Werke, pragmatisch in Python und Excel gebaut, als alternative Planungsebene, um durch die Krise zu steuern.

In der Spitze hatte der Accelerator rund 30 Personen, die Hälfte davon in meiner Verantwortung: Data Science und die technische Plattform, inklusive cloudbasierter Analytics-Plattform und DevOps-Support. Die andere Hälfte bildete den Beratungsbereich. Die Einheit entstand als Spin-off von Digital Business Development.

Ich habe Team und Plattform von Grund auf aufgebaut: eine eigene technische Plattform mit Buchhaltung, Integrationen und verschiedenen Zahlarten. Neben der Technik haben wir viel Business Consulting geleistet, zu Microtransactions, Abo-Management, Kundenstammdaten und Prozessen, und mit den digitalen Produkten gemeinsam Monetarisierungsstrategien entwickelt.

Weil car2go auch in den USA und in China aktiv war, haben wir dort lokale Bezahlsysteme aufgesetzt. China war die früheste und härteste Herausforderung, mit der Anbindung von Alipay und WeChat Pay. Dafür arbeiteten wir mit einem kleinen Luxemburger Start-up mit eigener Zahlungslizenz zusammen, das der Konzern später übernahm. So kam ein vollständiges E-Geld-Setup inklusive Luxemburger E-Geld-Lizenz in die Struktur, auf dem unsere Produkte laufen konnten.

In der Spitze deckten 17 Personen die gesamte Wertschöpfungskette eines Payment-Geschäfts ab: Product Ownership für die technische Plattform, Payment Operations, Lastschriftabrechnung im Buchhaltungssystem und Inkasso. Dazu kamen die Schnittstellen zu den Rechtsabteilungen des Konzerns und zum Luxemburger Partner, der die Plattform weiterentwickelte und die regulatorische Seite verantwortete. Interner Vertrieb und das Onboarding neuer digitaler Services auf die Plattform machten das Bild komplett.

Wir haben uns entschieden, ohne externe Investoren zu skalieren, und auf die harte Tour gelernt, dass Kundenakquise und Marketing mehr kosteten, als wir tragen konnten. Fairerweise muss man sagen: Mobile Payment brachte damals auch weniger geschäftlichen Nutzen als andere Geschäftsmodelle.

Wir haben die aufgebauten Fähigkeiten als B2B2C-Payment-Processing neu positioniert: Multi-Merchant-Plattformen und Micropayment-Abrechnung. Danach sind wir ins B2B-Geschäft gegangen und haben Energieversorger und Mobilitätsanbieter als Kunden gewonnen. Die Kompetenz blieb dieselbe, nur ohne eigene Endkundenplattform.

Das passte auch viel besser zur Gruppe: mr.net war ein B2B-Anbieter von White-Label-Lösungen, eine eigene Endkundenmarke lag nie wirklich nahe. Das Geschäft wuchs im E-Commerce und in der Abrechnung digitaler Services.